Radite stvari koje ne skaliraju

Jedan od najčešćih savjeta koje pružamo u Y Combinator jeste da radite stvari koje ne skaliraju. Mnogi osnivači vjeruju da startup-ovi ili uzlete ili ne uzlete. Vi napravite nešto, stavite na raspolaganje, i ukoliko napravite dobru mišolovku ljudi će pronaći put do vaših vrata. Ili neće, i u tom slučaju tržište ne mora postojati. [1]

Zapravo, startup-ovi uzlete jer im osnivači to omoguće. Možda postoji manji broj koji je sam od sebe porastao, ali im je obično potrebna neka vrsta podsticaja da bi se pokrenuli. Dobra metafora bi bile ručice koje su imali motori automobila prije nego što su se pojavili električni starteri. Jednom kada je motor pokrenut, nastavio bi da radi, ali je bio potreban poseban i naporan proces da bi se pokrenuo.

Pronalaženje

Najčešća stvar koju osnivači moraju da rade na početku a koja nije skalabilna, jeste da ručno pronađu korisnike. Gotovo svi startup-ovi to moraju da urade. Ne možete čekati da korisnici dođu kod vas. Morate da izađete i da ih pronađete.

Stripe je jedan od najuspješnijih startup-ova koje smo finansirali, a problem koji su oni rešavali bio je urgentan. Ako je postojao neko ko je mogao da odmara i da čeka na korisnike, to je bio Stripe. Ali, u suštini, oni su poznati u okviru YC-a po agresivnom sticanju ranih korisnika.

Startap-ovi koji grade stvari za druge stratup-ove imaju veliku bazu potencijalnih korisnika u ostalim kompanijama koje smo finansirali, i nijedna nije iskoristila bolje tu prednost od Stripe-a. U YC-u koristimo termin “Instalacija Kolizije” za tehniku koju su izumili. Više nesigurnih osnivača je pitalo “Da li ćete isprobati našu betu?” i ukoliko je odgovor pozitivan, oni kažu “Odlično, poslaćemo Vam link”. Ali braća kolizije nisu željela da čekaju. Kada god je neko pristao da proba Stripe oni bi rekli “U redu, dajte mi Vaš laptop” i postavili ih na licu mjesta.

Postoje dva razloga zašto osnivači izbjegavaju izlazak i individualni pronalazak korisnika. Jedan je kombinacija lijenosti i stidljivosti. Radije će biti kući i pisati kod nego izaći napolje i razgovarati sa gomilom stranaca i vjerovatno biti odbijeni od većine. Ali da bi startup uspio, makar jedan osnivač (obično CEO) će morati da provede dosta vremena na prodaji i marketingu. [2]

Drugi razlog zašto osnivači ignorišu ovaj put jeste što apsolutni brojevi izgledaju mali na prvi pogled. Oni misle da nije moguće da su tako počinjali veliki i uspješni startup-ovi. Greška koju oni prave jeste što podcijenjuju moć rasta jedinjenja. Ohrabrujemo svaki start-up da mjere njihov napredak nedeljnom brzinom rasta. Ukoliko imate 100 korisnika, morate da dodate još 10 korisnika sledeće nedelje da bi imali rast 10% na nedeljnom nivou. I dok 110 ne izgleda mnogo bolje u odnosu na 100, ukoliko nastavite da rastete 10% nedeljno, iznenadićete se koliko veliki brojevi mogu da postanu. Nakon godinu dana, imaćete 14,000 korisnika, a nakon 2 godine imaćete 2 miliona.

Radićete različite stvari dok budete sticali hiljade korisnika u određenom vremenskom trenutku, i rast će morati eventualno da uspori. Ali ukoliko tržište postoji, obično možete početi sa sticanjem korisnika ručno i zatim se postepeno prebaciti na manje ručne metode. [3]

Airbnb je klasični primjer ove tehnike. Tržišta su jako teško mjesto za ulazak, tako da bi trebali očekivati da preduzmete herojske mjere u početku. U slučaju Airbnb, ovo se sastojalo u odlasku od vrata do vrata u New York-u, sticanju novih korisnika i pomoganju postojećim da unaprijede njihove listinge. Kada se ja sjetim Airbnb tokom YC, zamišljam ih sa koferima, jer kada su se pojavljivali na večerama u utorak, uvijek se to dešavalo kada su odnekud doletjeli.

Lomljivost

Airbnb sada izgleda kao nezaustavljivi veliki kamion, ali u ranim danima je bio toliko lomljiv da je 30 dana izlaska i ličnih interakcija sa korisnicima napravilo razliku između uspjeha i neuspjeha.

Ta inicijalna lomljivost nije bila svojstvena samo Airbnb-u. Gotovo svi startup-ovi su u početku lomljivi. I to je jedna od najvećih stvari koje osnivači i investitori koji nisu iskusni (i dopisnici i sveznalice sa foruma) pogrešno razumiju. Oni nesvjesno sude o novim startup-ovima na osnovu standarda onih koji već postoje. Oni su kao neko ko posmatra novorođenu bebu i zaključuje “nema šanse da ovo malo stvorenje ikada ostvari bilo šta.”

Bezopasno je ukoliko dopisnici i sveznalice odbace vaš startup. Oni uvijek shvate stvari pogrešno. U redu je i ako investitori odbiju vaš startup; promijeniće mišljenje kada vide rast. Velika je opasnost da vi sami odbijete vaš startup. Vidio sam da se to dešava. Često sam morao da ohrabrujem osnivače koji ne vide puni potencijal onoga što grade. Čak je i Bill Gates napravio tu grešku. Vratio se na Harvard za jesenji semsetar nakon pokretanja Microsoft-a. Nije se dugo zadržao, ali se ne bi uopšte ni vratio da je shvatio da će Microsoft biti makar frakcija u pogledu veličine u odnosu na ono što je postao. [4]

Pitanje koje je potrebno postaviti o startap-ima u ranoj fazi nije “da li će ova kompanija preuzeti svijet?” već “koliko bi ova kompanija mogla da poraste ukoliko osnivači urade prave stvari?” A prave stvari često izgledaju teške i nebitne u datom trenutku. Microsoft se nije činio veoma impresivan kada se sastojao od nekoliko ljudi u Albuquerque koji su pisali osnovne interpretatore za tržište od nekoliko hiljada hobista (kako su ih nazivali), ali u retrospektivi to je bio optimalan put za dominaciju softvera microcomputers-a. I znam da se Brian Chesky i Joe Gebbia nisu osjećali da su na ruti ka velikom uspjehu kada su pravili “profesionalne” slike njihovih prvih apartmana od domaćina. Oni su samo pokušavali da prežive. Ali u retrospektivi to je bio optimalan put za dominaciju velikog tržišta.

Kako pronalazite korisnike koje stičete ručno? Ukoliko napravite nešto što rešava vaše probleme, onda je samo potrebno da nađete vaše vršnjake, što je obično jasan put. U suprotnom, moraćete da napravite veći trud da bi locirali venu korisnika koja najviše obećava. Uobičajen način da se to postigne jeste da se prikupi neki početni skup korisnika tako što će se upotrijebiti relativno nenamjensko lansiranje, i zatim posmatrati koja vrsta pokazuje navjeći entuzijazam, i zatim tražiti one koji su slični njima. Na primer, Ben Silbermann je primjetio da je mnogo ranih Pinterest korisnika bilo zainteresovano za dizajn, tako da je otišao na konferenciju blogera dizajna da bi pronašao korisnike, i to je na kraju ispalo dobro. [5]

Oduševljenje

Trebali bi da preduzmete izvanredne mjere ne samo da bi pridobili korisnike, već da bi ih učinili srećnim. Dokle god su mogli (a ispostavilo se da je bilo iznenađujuće dugo), Wufoo je slao svakom novom korisniku ručno napisanu zahvalnicu. Vaši prvi korisnici bi trebali da se osjećaju da je ulazak u posao sa vama jedan od najboljih izbora koje su ikada napravili. A vi bi zauzvrat trebali da razbijate mozak da biste smislili nove načine da ih oduševite.

Zašto bi o ovome trebali da učimo startup-ove? Zašto je ovo kontraintuitivno za osnivače? Mislim da postoje tri razloga.

Jedan od njih je što je dosta startup osnivača trenirano kao inženjeri, a korisnička usluga nije dio treninga inženjera. Trebali bi da gradite stvari koje su robusne i elegantne, i ne bi trebali da pružate robotsku pažnju pojednim korisnicima kao neki prodavači. Ironično, dio razloga što je inženjering tradicionalno protiv držanja, jeste što njegove tradicije potiču iz vremena kada su inženjeri bili manje moćni - kada su bili zaduženi za svoj uski domen stvaranja stvari, u poređenju sa vođenjem kompletnog posla. Možete biti svojeglavi kada ste Scotty, ali ne i kada ste Kirk.

Još jedan razlog zbog kojeg se osnivači ne fokusiraju dovoljno na individualne korisnike jeste to što se boje da neće porasti. Ali kada osnivači novih startup-ova brinu o ovome, ja ističem da u njihovoj trenutnoj situaciji oni nemaju šta da izgube. Možda ukoliko skrenu sa njihovog puta da bi usrećili postojeće korisnike, oni će ih jednog dana imati i previše. To bi bio odličan problem za imati. Pogledajte da li možete to da ostvarite. I kada to namjerno uradite, vidjećete da se oduševljeni korisnici šire brže nego što ste očekivali. Dijelom zbog toga što obično možete pronaći načine da napravite bilo šta veće nego što ste očekivali, i dijelom zbog toga što će oduševljeni korisnici do tada širiti vašu kulturu.

Nikada nisam vidio da je neki startup uletio u slijepu ulicu, pokušavajući velikim trudom da oduševi svoje početne korisnike.

Možda je najveći razlog koji udaljava osnivače od realizacije koliku pažnju mogu pružiti njihovim korisnicima jeste to što ni oni sami nikada nisu iskusili takvu pažnju. Njihovi standardi za korisnički servis su postavljeni od strane kompanija čiji su oni bili korisnici, što su uglavnom veće kompanije. Tim Cook vam ne šalje ručno napisanu zahvalnicu nakon što kupite laptop. On to ne može. Ali vi to možete. To je jedna prednost kada ste mali: možete omogućiti nivo usluge koji nijedna velika kompanija ne može. [6]

Jednom kada shvatite da postojeće konvencije nisu gornja granica korisničkog iskustva, zanimljivo je na prijatan način da razmišljate o tome koliko daleko bi mogli da idete da biste oduševili svoje korisnike.

Iskustvo

Pokušavao sam da smislim frazu da bih prenio koliko bi ekstremna trebala da bude vaša pažnja korisnicima, i onda sam shvatio da je Steve Jobs već to smislio: suludo velika. Steve nije samo koristio “suludo” kao sinonim za “veoma.” Mislio je bukvalno - da bi trebali da se fokusirate na kvalitet izvršenja do stepena koji bi se u svakodnevnom životu smatrao patološkim.

Svi najuspješniji startapi koje smo finansirali to imaju, i to vjerovatno ne iznenađuje one koji bi željeli da budu osnivači. Ono što novi osnivači ne razumiju jeste šta suludo veliko znači za nove startup-ove. Kada je Steve Jobs počeo da koristi ovu frazu, Apple je već bio uspostavljena kompanija. Smatrao je da bi Mac (i njegova dokumentacija i čak pakovanje - što je u prirodi opsesije) trebao da bude suludo dobro dizajniran i proizveden. To nije teško inženjerima da shvate. To je samo ekstremnija verzija dizajniranja robusnog i elegantnog proizvoda.

Ono što je osnivačima bilo teže za shvatiti (i samom Stivu je možda trebalo više vremena da to shvati) jeste u šta se pretvara suludo dobro dok vraćate klizač vremena nazad ka prvim mjesecima života startup-a. Proizvod nije ono što bi trebalo da bude suludo dobro, već samo iskustvo onoga ko je vaš korisnik. Proizvod je samo jedna komponenta toga. Za velike kompanije to je dominanta komponenta. Ali vi bi mogli i trebali bi da pružite korisnicima suludo dobro iskustvo sa ranim, nezavršenim proizvodom koji ima bug-ove ukoliko možete pažnjom da nadoknadite tu razliku.

Mogu, možda, a da li bih trebao? Da. Prekomjerno angažovanje sa ranim korisnicima nije samo dozvoljena tehnika za postizanje rasta. Za većinu uspješnih startup-ova to je neophodni dio petlje povratnih informacija koji čini proizvod dobrim. Pravljenje bolje mišolovke nije atomska operacija. Čak iako počnete na način na koji su većina uspješnih startup-ova počeli, građenjem nečega što je vama potrebno, prva stvar koju napravite nije nikada skroz ispravna. Osim u domenima sa velikim kaznama za pravljenje grešaka, obično je bolje ne ciljati inicijalno na perfektnost. U softveru, posebno, najbolje funkcioniše da postavite nešto ispred korisnika čim dostigne kvantitet korisnosti, i zatim posmatrati šta rade sa njim. Perfekcionizam je obično izgovor za odlaganje, i u svakom slučaju vaš početni model korisnika je uvijek netačan čak iako ste jedan od njih. [7]

Povartne informacije koje dobijete iz direktnog kontakta sa vašim najranijim korisnicima biće najbolje što ikada dobijete. Kada ste veliki, morate da se oslanjate na fokus grupe, i željeli bi da možete da odete kod kuće ili u kancelariju vaših korisnika i posmatrate ih dok koriste vaše stvari, kao što ste radili kada ih je bilo samo nekoliko.

Vatra

Ponekad je pravi neprilagođeni trik namjerno fokusiranje na usko tržište. To je poput zadržavanja vatre koja je tek zapaljena da se što više zagrije, prije dodavanja dodatnih drva za potpalu.

To je ono što je Facebook uradio. U početku je bio samo za Harvard studente. U toj formi je imao potencijal tržišta od samo nekoliko hiljada ljudi, ali zato što su osjećali da je baš za njih, kritična masa njih se pridružila. Nakon što je prestao da bude samo za Harvard studente, prilično dugo je ostao za studente na određenim fakultetima. Kada sam radio intervju sa Markom Zuckerbergom u Startup School, rekao je da je bilo dosta posla kreirati listu kurseva za svaku školu, ali da je radeći to postigao da se studenti na sajtu osjećaju kao u svojoj prirodnoj kući.

Bilo koji startup koji se može opisati kao tržište obično mora da počne kao podset tržišta, ali ovo može važiti i za druge startup-ove takođe. Uvijek je vrijedno pitati da li postoji podset tržišta u kojem bi mogli brzo da pronađete kritičnu masu korisnika. [8]

Većina startup-ova koji koriste strategiju zadržavanja vatre rade to nesvjesno. Oni naprave nešto za njih i za prijatelje, koji su slučajno prvi korisnici, i onda shvate da bi to mogli da ponude širem tržištu. Ova strategija radi jednako dobro ukoliko se radi nesvjesno. Najveća opasnost toga što nisu bili svjesni ovog obrasca je za one koji slučajno izbace dio toga. Na primer ukoliko ne pravite nešto za vas i za vaše prijatelje, ili čak ukoliko pravite, ali dolazite iz korporativnog svijeta i vaši prijatelji nisu prvi korisnici, nećete imati perfektno početno tržište koje vam se servira na tacni.

Između kompanija, najbolji prvi korisnici su obično drugi startup-ovi. Oni su po prirodi više otvoreni ka novim stvarima, i zbog toga što su tek počeli, nisu napravili svaki izbor. Dodatno, kada uspiju oni rastu brzo i vi zajedno sa njima. Jednu od nepredviđenih prednosti YC modela (i konkretno pravljenje YC velikim) jeste što B2B startup-ovi sada imaju momentalno tržište stotine startup-ova koji su im na raspolaganju.

Meraki

Za hardver startup-ove postoji varijanta rada sa stvarima koje ne skaliraju koju mi zovemo “izvlačenje Meraki-ja.” Iako nismo finansirali Meraki, osnivaču su bili studenti Roberta Morrisa, tako da smo znali njihovu istoriju. Oni su počeli da rade nešto što zaista ne skalira: da sami sastavljaju svoje rutere.

Hardver startup-ovi se suočavaju sa preprekom koju softverski startup-ovi nemaju. Minimalna porudžbina za fabričku proizvodnju je obično nekoliko stotina hiljada dolara. Što vas može ubaciti u kvaku-22: bez proizvoda ne možete ostvariti rast koji je potreban za prikupljanje novca za proizvodnju vašeg proizvoda. U vrijeme kada su hardverski startup-ovi morali da se oslone na investitore za novac, morali ste biti prilično ubjedljivi da biste to prevazišli. Dolazak grupnog finansiranja (ili preciznije, predbilježbe) je mnogo pomogao. Ali bih ja ipak savjetovao da izvuku Meraki-ja inicijalno ukoliko mogu. To je ono što je Pebble uradio. Pebbles su sami sastavili prvih nekoliko stotina satova. Da nisu prošli kroz tu fazu, oni vjerovatno ne bi prodali $10 miliona vrijednih satova kada su otišli na Kickstarter.

Kao i obraćanje prekomjerne pažnje ranim kupcima, vaša sama izrada stvari ispada da je korisna i za hardverske startup-ove. Možete brže prilagoditi dizajn kada ste vi fabrika, i naučiti stvari koje drugačije nikada ne biste saznali. Eric Migicovsky iz Pebble je rekao da je jedna od stvari koju je naučio bila “koliko je dragocjeno praviti dobre zavrtnje.” Ko bi rekao?

Konsultacija

Ponekad savjetujemo osnivače B2B startup-ova da se ekstremno angažuju, i izaberu jednog korisnika i ponašaju se kao konsultanti koji grade nešto za samo tog jednog korisnika. Inicijalni korisnik služi kao forma vašeg kalupa; prilagođavajte se sve dok perfektno ne zadovoljite njegove potrebe, i obično ćete otkriti da ste napravili nešto što i drugi korisnici takođe žele. Iako ih nema puno, vjerovatno postoje susjedne teritorije gdje ih ima više. Dokle god možete da pronađete samo jednog korisnika kojem je nešto potrebno i postupate u skladu sa tom potrebom, imate polaznu tačku u stvaranju nečega što ljudi žele, a to je dovoljno bilo kojem startup-u u početku. [9]

Konsultacije su kanonski primjer posla koji ne skalira. Ali (kao i drugi načini slobodnog darivanja usluga) sigurno je to raditi sve dok vam se ne plaća. To je ono gdje kompanije prelaze liniju. Dokle god ste proizvođačka kompanija koja pruža posebnu pažnju korisnicima, oni su vam veoma zahvalni čak iako ne riješite sve njihove probleme. Ali kada posebno počnu da vam plaćaju za tu pažnju, kada počnu da vam plaćaju po satu - oni očekuju da vi odradite sve.

Još jedna tehnika slična konsultacijama za sticanje početnih mlakih korisnika jeste da sami koristite vaš softver u njihovo ime. To smo radili u Viaweb-u. Kada smo prišli trgovcima i pitali ih da li žele da koriste naš softver za izradu online prodavnica, neki su rekli ne, a neku su nam dopustili da napravimo jedan za njih. S obzirom na to da smo bili spremni da uradimo bilo šta da bi stekli korisnike, to smo i uradili. Osjećali smo se bezveze u tom trenutku. Umjesto organizovanja velikog strateškog e-commerce partnerstva, pokušavali smo da prodamo prtljag, olovke i muške majice. Ali u retrospektivi to je bila prava stvar za uraditi, jer nas je to naučilo kako bi se trgovci osjećali kada bi koristili naš softver. Ponekad bi petlja povratnih informacija bila momentalna: u trenutku pravljenja nekog sajta za trgovce shvatio bih da nam je potrebna neka funkcionalnost koju nismo imali, pa bih proveo nekoliko sati implementirajući je i zatim nastavio da pravim sajt.

Ručno

Postoje još ekstremnije varijante gdje ne samo da koristite vaš softver, već ste vi softver. Kada samo imate mali broj korisnika, možete se ponekad provući radeći ručno stvari koje ste planirali da automatizujete kasnije. Ovo vam pruža mogućnost bržeg pokretanja, i kada se konačno automatizujete izvan petlje, znaćete tačno šta da napravite zato što ćete imati memorije u mišićima jer ste to do sada vi radili.

Kada korisniku ručne komponente izgledaju kao softver, ova tehnika počinje da poprima aspekte praktične šale. Na primer, način na koji je Stripe dostavljao “instant” trgovačke naloge svojim prvim korisnicima je bio taj što su ih osnivači ručno potpisivali za tradicionalne trgovačke naloge iza kulisa.

Neki startup-ovi mogu biti skroz ručni na početku. Ukoliko možete pronaći nekoga ko ima problem kojem je potrebno rešenje, i vi ga možete riješiti ručno, uradite to i radite tako dokle god možete, i zatim postepeno izvršite automatizaciju. Može biti malo zastrašujuće da rešavate probleme korisnika na način koji nije još uvijek automatizovan, ali je manje zastrašujuće od mnogo češćeg slučaja da imate nešto automatizovano što još uvijek ne rješava nečiji problem.

Veliki

Trebao bih da pomenem jednu vrstu inicijalne taktike koja obične ne funkcioniše: Veliko Pokretanje. Povremeno upoznam osnivače koji izgleda da radije vjeruju da su startup-ovi projektili nego moćni avioni, i da će postati veliki ako i samo ako pokrenu sa dovoljno inicijalne brzine. Žele da istovremeno pokrenu u 8 različitih publikacija, sa embargom. I naravno u utorak, jer su negdje pročitali da je to optimalan dan za pokretanje nečega.

Lako je vidjeti koliko malo pokretanje znači. Pomislite na neki uspješni startup. Koliko njihovih pokretanja vi pamtite? Sve što vam je potrebno od pokretanja jeste neko početno jezgro korisnika. Koliko vam dobro ide nakon nekoliko mjeseci će više zavisiti od toga koliko ste usrećili te korisnike nego od toga koliko ih je bilo. [10]

Pa zašto osnivači misle da je pokretanje važno? Kombinacija solipsizma i lijenosti. Oni misle da je to što su napravili toliko dobro i da će se svako ko čuje za to odmah priključiti. Osim toga bilo bi mnogo manje posla kada biste korisnike mogli dobiti samom emisijom svog postojanja, radije nego ih sticali jednog po jednog. Čak iako je to što pravite toliko dobro, sticanje korisnika će uvijek biti postepen proces - dijelom zbog toga što su odlične stvari obično nove, ali uglavnom zbog toga što korisnici imaju druge stvari o kojima razmišljaju.

Partnerstva takođe obično ne funkcionišu. Ona generalno ne funkcionišu za startup-ove, ali posebno ne funkcionišu kao način za sticanje početnog rasta. Česta greška kod neiskusnih osnivača jeste vjerovanje da će partnerstvo sa velikim kompanijama biti njihov veliki pogodak. Šest mjeseci kasnije svi oni govore istu stvar: to je bilo mnogo više posla nego što smo očekivali, i praktično smo završili ne dobijajući bilo šta od toga. [11]

Nije samo dovoljno da u startu uradite nešto što je ekstra posebno. Morate da napravite ekstra poseban trud u početku. Bilo koja strategija koja izostavlja trud - bilo da su u pitanju očekivanja od velikog pokretanja da vam donese korisnike, ili veliko partnerstvo - je činjenično sumnjivo.

Vektor

Potreba da uradite nešto što je neskalarno naporno da bi započeli je tako blizu univerzalnosti da bi možda bila dobra ideja da prestanete da mislite o startup idejama kao skalarnim. Umjesto toga, trebali bi da pokušamo da mislimo na to kao o paru toga što ćete da napravite, plus neskalarne stvari koje ćete raditi na početku da bi pokrenuli kompaniju.

Bilo bi zanimljivo posmatrati startup ideje na ovaj način, jer sada kada postoje dvije komponente možete pokušati da budete maštoviti i u vezi jedne i druge. Ali u najvećem broju slučajeva druga komponenta će biti ono što obično i jeste - sticanje korisnika ručno i pružanje nevjerovatno dobrog iskustva - i glavna korist tretiranja startup-ova kao vektora će biti podsjećanje osnivača da moraju naporno da rade u dvije dimenzije.

U najboljem slučaju, obje komponente vektora doprinijeće DNA vaše kompanije: neskalarne stvari koje ćete morati da uradite da biste započeli nisu samo nužno zlo, već trajno mijenjanje kompanije na bolje. Ukoliko morate da budete agresivni kada je u pitanju sticanja korisnika kada ste mali, vjerovatno ćete i dalje biti agresivni kada budete veliki. Ukoliko morate da proizvodite vaš hardver, ili vaš softver u ime vaših korisnika, naučićete stvari koje drugačije ne bi naučili. I najvažnije, ukoliko morate naporno da radite da bi oduševili korisnike kada ih imate malo, nastavićete to da radite kada ih budete imali mnogo.

Zabilješke

[1] Zapravo Emerson nikada specifično nije pomenuo mišolovke. Napisao je “Ukoliko čovjek ima dobar kukuruz ili drvo, ili daske, ili svinje, da proda, ili može napraviti bolje stolice i noževe, lončiće ili crkvene orgulje, bolje nego bilo ko drugi, naći ćete širok put do njegove kuće, iako je u šumi.”

[2] Hvala Sam Altman-u što mi je sugerisao da ovo izričito istaknem. Ne, ne možete izbjeći rad prodaje tako što ćete unajmiti nekoga da radi to za vas. U početku ćete morati sami da se bavite prodajom. Kasnije možete unajmiti pravog prodavca da vas zamijeni.

[3] Razlog zbog kojeg ovo funkcioniše jeste to što kako postajete veći, vaša veličina vam pomaže pri rastu. Patrick Collison je napisao “U jednom trenutku, postojala je veoma primjetna promjena u tome kako se Stripe osjećao. Promijenio se od balvana koji smo morali da guramo, do voza koji je imao svoju snagu”

[4] Jedan od suptilnijih načina na koji YC može pomoći osnivačima jeste kalibracija njihovih ambicija, jer tačno znamo kako je mnogo uspješnih startup-ova izgledalo kada su tek počinjali.

[5] Ukoliko gradite nešto za šta ne možete lako steći mali dio korisnika koje ćete posmatrati - npr. enterprise software - i u domenu gdje nemate konekcija, moraćete da se oslonite na hladne pozive i predstavljanje. Ali da li bi uopšte trebali da radite na takvim idejama?

[6] Garry Tan je istakao interesantnu zamku u koju osnivači upadaju na početku. Toliko žele da izgledaju veliki da čak imitiraju i mane velikih kompanija, poput ravnodušnosti prema pojednačnim korisnicima. Tako im se čini da su i oni “profesionalniji.” Zapravo, bolje je da prihvatite to da ste mali i da iskoritite svaku prednost koju vam to donosi.

[7] Vaš korisnički model zapravo ne može biti perfektno precizan, iz razloga što je korisnicima često potrebna promjena u odnosu na ono što ste izgradili za njih. Napravite im microcomputer, i odjednom imaju potrebu da koriste tabele na njima, jer je dolazak novih microcomputer-a imao uticaj na nekoga da izumi tabele.

[8] Ukoliko morate da birate između podseta koji će se najbrže priključiti i onih koji će najviše platiti, obično je bolje da izaberete prvo, jer se tu vjerovatno radi o ranim korisnicima. Oni će imati bolji uticaj na vaš proizvod, i neće zahtjevati od vas da utrošite toliko truda na prodaju. I čak pošto imaju manje novca, nije vam potrebno toliko da bi održavali vaš ciljani rast na samom početku.

[9] Da, mogu zamisliti slučajeve gdje bi na kraju napravili nešto što je zaista korisno samo za jednog korisnika. Ali to je obično očigledno, čak i kod neiskusnih osnivača. Pa ukoliko nije očigledno da pravite tržište za samo jednog korisnika, ne brinite o toj opasnosti.

[10] Možda čak i postoji obrnuta veza između veličine pokretanja i uspjeha. Jedina poznata pokretanja koja ja pamtim su Segway i Google Wave. Wave je zapravo alarmirajući primjer, jer smatram da je bila odlična ideja koja je dijelom ubijena zbog pretjeranog pokretanja.

[11] Google je porastao na leđima Yahoo-a, ali to nije bilo partnerstvo. Yahoo je bio njihov korisnik.

[12] Takođe će podsjetiti korisnike na ideju gdje je druga komponenta prazna - ideja sa kojom ništa ne možete uraditi da bi se pokrenuli, npr. jer nemate načina da pronađete korisnike koje ćete ručno steći - je vjerovatno loša ideja, makar za te osnivače.

Zahvalnost Sam Altman, Paul Buchheit, Patrick Collison, Kevin Hale, Steven Levy, Jessica Livingston, Geoff Ralston, i Garry Tan za čitanje nacrta ovog teksta.

Ovdje možete pročitati originalni članak.